Author Archive Trine Egede

Bæredygtig ledelse er nødvendig på fremtidens arbejdsplads!

En bæredygtig udvikling er en udvikling, som opfylder de nuværendegenerationers behov, uden at bringe fremtidige generationers muligheder for at opfylde deres behov i fare.

For mange hænger begrebet bæredygtighed umiddelbart sammen med affaldssortering, fair løn til kaffefarmere og landbrug uden pesticider. Derfor reagerer mange på begrebet ”bæredygtigt arbejdsmiljø” ved at spørge om det har noget med frugtordning og bambustallerkener at gøre. Det har det umiddelbart ikke. Læser man citatet fra Brundtlandrapporten herover, er det tydeligt, at vi har problemer på det danske arbejdsmarked – store problemer, som vi skal gøre noget ved nu.

Det danske arbejdsmarked halter bagud i forhold til de andre nordiske lande når det handler om bæredygtighed for mennesker. Vi har fortsat meget at lære, når det kommer til at forstå det bæredygtige arbejdsliv, hvor menneskelige ressourcer ikke nedbrydes, men faktisk udvikles og opbygges på tværs af brancher, faggrupper, aldersgrupper og livsfaser.

De danske organisationer mangler det, som bæredygtighedsperspektivet også bærer med sig – nemlig at parter på arbejdsmarkedet står sammen om at finde løsninger på aktuelle og fremtidige problemer, hvor den menneskelige ressource som kilde er i fare for at udtørre. Der savnes vidensdeling om, hvordan vi i fællesskab kan tilgå bæredygtighed, når det handler om at sikre “mentale og sociale ressourcer” nu og i fremtiden på de danske arbejdspladser. Der mangler med andre ord en bæredygtighedsdebat inden for området “det bæredygtige arbejdsliv”.

Mennesket repræsenterer i et bæredygtighedsperspektiv ikke en endeløs ressource!

Mennesker er en ressource der på samme måde som klima, miljø og samfund kan nedbrydes og ødelægges, fattiggøres, oversvømmes af kaos og endda udsultes. Stress-epidemien taler for sig selv,  Arbejdsmiljøforskningen har sagt det i årevis; nemlig at vi har evidens for, at vi kan dø af et dårligt arbejdsmiljø, og også at fremtidige generationer vil tage skade, hvis ikke vi begynder at passe bedre på hinanden i arbejdslivet.

Hvad vi mangler at diskutere er, hvordan vi i fællesskab kan forstå bæredygtighed i et arbejdsliv-perspektiv, herunder hvordan vi sikrer det vi kan kalde et “Sustainable Worklife”. Ideen må i lighed med den traditionelle bæredygtighedstanke være, at ingen generation eller leder har ret til at forbruge verdens menneskelige ressourcer endeløst, for alene at tilfredsstille lokale behov for vækst og fremdrift. Snarere bør han tænke i, at hver generation og hver ansvarlig med indflydelse må og skal understøtte og sikre, at de menneskelige kræfter og ressourcer ikke nedbrydes, men derimod forsvares. Vi taler om “Sustainable leadership”.

Hvad ønsker vi at tilbyde kommende generationer?

Allerede nu viser undersøgelser, at fremtidens arbejdskraft kræver fleksibilitet, innovation, medansvar og ikke mindst bæredygtighed af deres arbejdsplads. Det betyder, at vil man tiltrække den gode arbejdskraft, er man nødt til at indtænke bæredygtighedsbegrebet i sin strategi, sin vision og sine værdier.

Alt for få ledere og organisationer har forstået at de lige nu, i forsøget på at realisere egne behov, ødelægger muligheden for at fremtidige generationer kan imødekomme deres. For hvad er det for en hverdag vi tilbyder vores børn, den dag de skal træde ind på arbejdsmarkedet? Er det ro, reglmæssighed og ordentlighed? Er det rettidig omhu med eget og andres ressourceforbrug eller er det en fortsat accelleration, hvor arbejdet, titler og individualiseret fremskridt står som højeste organiserende princip i samfundet og i identitetsforståelsen?
De fremtidige generationer er, som vi ser arbejdsmarkedet nu, på vej ud i arbejdsliv, hvor sandsynligheden for at blive ramt af belastningsreaktioner er alt for høj. Det vil de kommende generationer ikke finde sig i, så hvad gør vi?

Debatten er påkrævet og vigtig: Hvordan skaber vi i fællesskab et bæredygtigt arbejdsmiljø?

Tag et akademifag – og lad omstillingsfonden betale!

Så er der godt nyt til alle der ønsker at opkvalificere sig med et eller flere akademifag, og dermed også opnå ECTS-point:
Et bredt flertal i folketinget har søsat omstillingsfonden, og faglærte og ufaglærte i beskæftigelse får med  den mulighed for at opnå et kvalifikationsløft ved at deltage i akademi- og diplomuddannelser. Der er mulighed for at få op til 10.000 kr. årligt i en periode på de kommende 3½ år.

Der afsættes årligt 65 mio. kr. i fonden til deltagerbetaling i forbindelse med efter- og videreuddannelse, hvor medarbejdere i deres fritid eller arbejdstid (efter aftale med arbejdsgiver) kan deltage i offentligt godkendte akademi- og diplomuddannelser og dermed opnå et egentligt kvalifikationsløft i form af ECTS-point. Pengene fordeles ud til de enkelte akademier.

Der kan gives støtte til deltagerbetaling til uddannelsesmoduler på maksimalt 10.000 kr. pr. person årligt, og midlerne uddeles efter først til mølle-princippet, så har du et ønske om at dygtiggøre dig, så tøv ikke – læs mere her  https://ufm.dk/uddannelse/videregaende-uddannelse/efter-og-videreuddannelse/veu-trepartsaftale/veu-omstillingsfond

 

 

Pas på arbejdsmiljøet under forandringer!

  • Udfordringerne på arbejdsmarkedet handler i høj grad om at tage vare på den nuværende arbejdsstyrke, så vi kan holde flere år som aktive. Arbejdsmiljøet spiller i denne sammenhæng en væsentlig rolle.  Arne Helgesen, BAMR.

At være på arbejdsmarkedet i dag kræver stor fleksibilitet og behændighed, og ikke mindst at man er forandringsparat. Det gælder i private virksomheder, der er udsat for øget konkurrence og nye teknologier, og det gælder især i det offentlige hvor reformtempoet kun er taget til.

Vi står overfor nye teknologiske innovationer i produktion og service, som vil medføre store forandringer i erhvervslivet, på arbejdsmarkedet og i administrationen. Omstillingen bør have mennesket i centrum – så forandringer, effektiviseringer og omlægninger sker i samarbejde med medarbejderne, i stedet for at man kaster ansvaret for forandringerne over i skødet på medarbejderne. Dette vil kræve en kæmpe ændring i ledelsestilgangen i både det private og det offentlige, ikke mindst efter at medarbejdercoachingen har holdt sit indtog.

Hvorfor nu det ? Mange ledere er idag skolet i at sikre mest mulig ansvarlighed og engagement hos medarbejderne, blandt andet gennem coaching og “hvad tænker du selv-spørgsmål”. Medindflydelse og medarbejderansvar lige efter bogen. Problemet er bare, at alle spørgsmålene presser medarbejderne til at skulle tage et ansvar der ikke er deres, prioritere tid og midler, og samtidig blive dygtigere og præstere mere.

Med et trylleslag har lederens tilgang forvandlet arbejdspladsens knappe budgetter til medarbejderes personlige forpligtelse til at gøre det bedre, med alvorlige konsekvenser til følge. Christian Ørsted behandler problemet i sin bog “Livsfarlig Ledelse” , og han peger på vores moderne ledelsestilgang som hovedårsagen til de mere end 2000 årlige danske stressdødsfald. 

Alle tal og rapporter viser nu, at det psykiske arbejdsmiljø kun bliver forværret af denne tilgang – og alligevel fortsætter mange ledere ufortrødent, med massive stress-sygemeldinger blandt medarbejderne til følge. Pia Gjellerup redegjorde på IDAs arbejdsmiljøkonference i marts 2018 for tallene, og mener, det kræver en total holdningsændring hos både ledere og medarbejdere at løse problemet, og ikke mindst en klar politik for både kommunikation, stresshåndtering og løsninger.

Hvad kræver det ? Alexander Kierulff er meget tydelig i sin udmelding i foredraget “Leading with happiness”: Uddan lederne, relationskompetence og tydelig rolle-og ansvarsfordeling er svaret – og så husk arbejdsglæden!

På den anden side står så medarbejderne, der også har brug for uddannelse: De skal lære at se positivt på forandringer, lære at bidrage til forandringsforløbene, samtidig med at de skal passe deres opgaver/funktioner. Kort sagt, de skal lære at blive forandringsparate. Og hvordan gør man så det???

 

Derfor møder forandringer modstand!

Mange virksomheder oplever stor modstand hos deres medarbejdere, når der skal implementeres forandringer.

Forandring skaber nemt utryghed, og det kan bringe såvel medarbejdere som lederen ud i stress-situationer. Her handler det om, at man som leder har de nødvendige metoder og strategier til at styre forandringsprocesserne bedst muligt.

Forandringer har det med at blive stemplet som noget negativt, frem for at blive forbundet med noget naturligt, spændende og meningsfyldt. Forklaringen skal finde i vores biologiske udvikling og i måden vores hjerner filtrerer information på.

Det betyder dog ikke at forandringer er dømt til at fejle, langt fra. Om forandringer og forandringsprocesser møder medvind eller modvind, afhænger nemlig af måden vi anskuer forandringerne på, måden hvorpå vi omtaler dem samt hvordan vi vælger at reagere. Uanset om vi er ledere eller medarbejdere, er vores indstillinger til forandringer meget forskellige, og hvordan vi griber forandringen an gør hele forskellen mellem dundrende fiasko og succes.

 

1